読書の記録『チェーンストア組織の基本 -成長軌道を切り開く「上手な分業」の仕方-』

チェーンストア組織の基本 -成長軌道を切り開く「上手な分業」の仕方-

渥美俊一, , 2011-08-11,

流通業では誰が何をすれば職務を完全に遂行したのかという、根本的なキマリ（基準）がない。

英語でいうマネジメントとは、１これまでの方法を変えることで、２結果を変化させ、３仕事上の本来の目的を達成することである。そのときの前提は、現状について客観的な数値尺度で表現されていることだ。 （中略） だから、マネジメントは部下との付き合い方を変えることでもないし、人々を精神的に奮い立たせることでもない。

ふつう、マニュアルの改革担当者はトップ直轄の独立したラインスタッフ職能に属する業務システム室長である。

本来、会議は活発な情報交換の場として活用すべきで、他の人々の意見を聞くだけの場である。決定は権限を持つひとりによって行われ、その人だけが結果の責任を問われるべきなのだ。

「会社が潰れるときは、本部がいい加減なときである。しかし、その原因は店舗が問題点を本部に申告しなくなったときだ」

ステープル商品：13週間はわが社で販売し続け、陳列を維持すべき商品 シーゾナル商品：年間52週のうち13週以上は続けて扱わない商品 短期特売品：1日か数日間だけ取り扱う商品

日本の流通業では、「お客様の声」と称して店が客の要望に応えて品目を増やしていくという、間違った思い込みがある。実際には、ごく一部の特別なお客からたまたま聞いた要望をかなえることで、逆にわが社のすべてのお客にとって便利な品ぞろえと逆行してしまうことが多い。

トップに対して重要課題についての改善策と改革案を提案するのが、業務（作業）システム担当である。この職位は、日本の流通業の大課題である手続きの正確さと、人事生産性とを向上させる作業体制転換への軌道を具体的に描き出してみせることが主な職務だ。